Controllo di gestione: dove partire per migliorare le performance in uno studio professionale

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Diario di Stefano Pozzo, esperto di procedure organizzative applicate al controllo di gestione, chiamato a risollevare l’attività di uno studio di architetti con poco lavoro da svolgere: dagli incontri per radiografare i problemi da risolvere al piano d’azione.

Primo appuntamento: controllo di gestione per migliorare le performance

Uno studio professionale mi ha contattato tramite un’azienda mia cliente per un incontro conoscitivo, accennandomi ad alcune problematiche di natura più che altro commerciale. È una realtà professionale tipica in termini di dimensione: due professionisti con un neolaureato, presenti sul mercato da molti anni, che condividono gli spazi di lavoro e l’attività. Li ascolto raccontarmi in breve la loro storia professionale e che cosa li ha portati a confrontarsi con me: la constatazione che, pur avendo avuto la possibilità di presentare numerose proposte a potenziali committenti, il rapporto tra offerte e incarichi è molto deludente (prossimo allo zero).

Ovviamente, la domanda è: come possiamo migliorare questa performance? Non rispondo. Per tre ragioni, anche piuttosto banali. La prima è che non ho la sfera di cristallo. La risposta a quella domanda è frutto di un lavoro che richiede dati, verifiche di merito sulle proposte presentate, sulla tipologia dei potenziali committenti e relativi lavori, sul contenuto economico e via discorrendo.Tanti elementi che non ho a disposizione. La seconda è che la domanda è sbagliata: si focalizza sulla conseguenza (migliorare la performance) e non sulla causa. Perché succede? Sbagliamo qualcosa? E, se sì, che cosa? La terza ragione è che, se sono davvero interessati ad avere risposte alle loro domande, devono mettersi in gioco molto più di così. Cioè, devono essere disposti a entrare nel merito del loro lavoro. E corrispondermi una parcella per la mia attività professionale. Da parte mia, come sempre, metto a disposizione il mio tempo per due o tre incontri: qualche ora di lavoro investita sui potenziali clienti mi mette al riparo da inutili perdite di tempo successive, mi aiuta a capire il concreto interesse e le reali condizioni (nel primo incontro, comprensibilmente, non emergono gli aspetti più critici perché non ci si fida).

Fissiamo un altro incontro per la settimana successiva e lascio loro i compiti a casa, spiegando che è necessario avere qualche dato in più per capire, non solo sensazioni e impressioni: ho bisogno di sapere esattamente qual è il loro ambito di attività precisa, quanti lavori hanno eseguito, la tipologia, se solo per privati o anche per enti pubblici, il valore dei loro incarichi, i tempi di realizzazione, come e quando incassano, come si suddividono le attività da svolgere, se fanno tutto loro o collaborano con altri. E, dulcis in fundo: che obiettivi hanno? Migliorare le performance commerciali (il motivo per cui sono arrivati da me) è un mezzo, non un fine: e allo stato attuale delle informazioni, io non so neanche se sia il mezzo giusto. Paradossalmente, se uno vuole guadagnare tanto lavorando meno, avere tanti incarichi non è il mezzo sicuramente adeguato (ironico, ma neanche troppo).

L’elenco della spesa che ho fatto loro mi accorgo che li lascia un po’ confusi: devono investire molto tempo per fornirmi i dati richiesti. Vedremo…

Secondo appuntamento: analisi delle fasi di lavoro e degli obiettivi

Il secondo incontro mi conferma che la loro è una situazione abbastanza comune: dati pochi, descrizioni frutto più di ricordi che di tracce reali e, soprattutto, obiettivi confusi e parzialmente diversi, il che è un bel problema se si deve lavorare insieme. In questa fase, prendo atto e soprassiedo: sono altre le cose da verificare per capire se gli obiettivi diversi sono conciliabili e come. Faccio qualche domanda per chiarire alcuni dati e mi prendo io questa volta una settimana per fare i compiti a casa: i dati devono essere letti correttamente, in rapporto al settore in cui si lavora, agli obiettivi che ci si prefigge e alle azioni che si fanno per ottenerli.

A loro lascio il compito di descrivermi per iscritto come lavorano, cioè di dirmi quali sono le fasi del loro lavoro, dal primo contatto col possibile committente fino alla conclusione del lavoro.

organizzazione-obiettivi

Terzo appuntamento: comprendere e modificare il modo di lavorare

Il terzo incontro per me è risolutivo: mi permette di capire se davvero esistono le condizioni, almeno di base, per iniziare un lavoro serio entrando in ogni aspetto che deve essere affrontato, o se è meglio lasciar perdere. Al di là di quello che spenderanno con me, il vero costo sarà il tempo che dedicheranno a comprendere e modificare il loro modo di lavorare. Avviso che saranno lacrime e sangue e so che per ora per loro è solo un modo di dire.

La mole di informazioni richieste viene condensata in un foglio e anche questo per me rientra nella normalità, però hanno percepito le lacune e hanno intravisto le possibilità di miglioramento anche solo tentando di scrivere quello che fanno. Vogliono iniziare e a me va bene. Mi chiedono di far rientrare nella consulenza anche un progetto speciale che vogliono attuare in tempi stretti, parallelo all’attività professionale: me lo spiegano e accetto. Per me non cambia nulla perché devo implementare un sistema che deve funzionare a prescindere, e le tempistiche ridotte mi permetteranno di evitare dispersioni, lasciando anche meno spazio a scuse e giustificazioni: in generale, più condizioni oggettive si hanno, meno possibilità c’è di fare scelte sbagliate.

Prima di firmare l’incarico ribadisco il mio metodo di lavoro, che è anche contenuto nel documento che firmano: una prima parte di analisi, con appuntamenti settimanali, durante i quali reperirò tutte le informazioni che riguardano il loro lavoro e contemporaneamente mi metto a disposizione per tutte le domande che a loro vengono just in time (di natura gestionale, commerciale, di rapporto con i clienti, opportunità, criticità).

La seconda parte, parzialmente sovrapposta alla prima in termini di tempi e operatività, riguarda i cambiamenti operativi che indicherò: io comando, loro eseguono. Non faccio le cose al posto loro, non entro nel merito tecnico di quello che fanno perché non ne ho le competenze, ma rispetto a come devono cambiare il metodo di lavoro devono fidarsi e affidarsi. Sono piuttosto perentorio su questo, perché se vai dal medico ti fidi della sua diagnosi e della terapia che ti dà e la porti avanti, oppure hai sprecato tempo, soldi e resti malato. E se ti lamenti del medico, sei pure in malafede. Cominciano a capire il significato di lacrime e sangue ma accettano.

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